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« Les actionnaires n’ont pas de raison d’être inquiets ; nous veillons sur l’entreprise. »

 

Ces mots, ce sont ceux de Jan Boone, le P-DG de Lotus Bakeries. Ils sont en soi provocateurs car la gouvernance de l’entreprise et la protection des investisseurs minoritaires sont des sujets d’interrogation lorsqu’on investit dans une entreprise familiale. Pourtant, quand je les ai entendus, je les ai appréciés. Je n'étais pas inquiet. Je connaissais l'entreprise en tant que consommateur de longue date de leurs produits. Et, en tant qu'analyste financier, j'ai étudié de près la société, rencontré M. Boone et visité l'une de leurs usines à Lembeke, en Belgique. Dans le cadre de notre processus d'investissement, nous recherchons des entreprises bien gérées, dotées d'une offre solide, capables de générer des rendements sur capitaux investis attractifs et dont la valeur peut croître au cours du temps. Lotus Bakeries est de fait apparue comme un bon candidat pour nos portefeuilles.

Cette entreprise fabrique et commercialise des biscuits traditionnels depuis 1932. Son produit le plus connu est le savoureux spéculoos, une spécialité belge à base de sucre et de cannelle. La famille accorde une grande importance à la marque comme à la qualité. La marque est très bien implantée sur ses principaux marchés et Lotus Bakeries peut choisir entre plusieurs opportunités de croissance prometteuses pour investir ses liquidités en vue de rendements attractifs. L’entreprise en est à sa quatrième génération. La famille détient la majorité des droits de vote et a toujours été impliquée dans les affaires courantes. Il s’agit d’une famille entrepreneuriale discrète, unie, socialement responsable, active et qui se projette sur le long terme. Ses membres ont fait et continuent de faire un excellent travail. Les mots de Jan Boone faisaient ainsi écho à l’assurance que nous étions en présence d’une entreprise familiale de qualité.

Le jour de notre rencontre avec Lotus Bakeries a aussi marqué le début d'une réflexion qui a conduit au lancement, il y a deux ans, de notre fonds BL-European Family Businesses. On considère généralement que les sociétés familiales cotées en bourse ont plutôt une stratégie à long terme car elles font preuve de cohérence dans leur processus décisionnel. Elles sont en quelque sorte plus prudentes, mais apparemment aussi plus performantes, dans leur allocation de capital. Elles développent des relations commerciales solides et se concentrent sur leurs produits de base. Ces comportements se traduisent par un profil de risque plus stable et une meilleure résilience en période de difficultés économiques.

En tant qu'investisseurs, nous avons appris à prendre en compte certaines caractéristiques spécifiques des entreprises familiales, qui nous aident à identifier des sociétés durables et performantes, dans lesquelles le risque que surviennent des problèmes de gouvernance d'entreprise se trouve également réduit.

Un patrimoine bien transmis grâce à une succession bien préparée

Les entrepreneurs et actionnaires familiaux affirment généralement qu'ils ne sont pas propriétaires de l'entreprise mais qu’ils l'empruntent auprès des générations futures. Il existe chez eux un fort engagement à protéger, développer et transmettre la société à la prochaine génération, dans les conditions les plus avantageuses. Qu’il s’agisse d’un transfert de leadership et / ou de propriété, les familles doivent être proactives en matière de succession.

La succession n'est pas une phase comme une autre dans le cycle de vie d’une entreprise. Au fil des générations, une nouvelle dynamique se crée ; cependant, il est essentiel que la culture et les valeurs soient préservées et partagées de génération en génération. Les entreprises familiales multigénérationnelles les plus performantes doivent leur réussite à leur fidélité à leurs racines et à l’esprit de leur fondateur. Elles conçoivent la succession comme un processus à long terme et déploient des efforts considérables pour y préparer la prochaine génération. La meilleure des transitions, c’est lorsqu'un successeur est disposé et prêt à prendre la relève, et qu'il existe à la fois un consensus au sein de la famille et une approbation au sein de l'organisation.                         

Datalogic, l'un des principaux fabricants italiens de lecteurs de codes-barres - dont le fondateur, Romano Volta, a inventé la technologie alors qu'il travaillait à l'Université de Bologne - vient de clore ce processus avec succès. En 2014, sa fille, Valentina Volta, alors âgée de 38 ans, a été nommée directrice générale, son père restant président. Mme Volta était très proche de son père et de la société, qu’elle connaissait de l’intérieur. Elle savait quelles valeurs importaient à son père. Avant d’intégrer Datalogic, elle avait acquis une expérience significative à l’extérieur de la société ; elle a finalement décidé de rejoindre l'entreprise familiale lorsque son père a atteint l'âge de la retraite. Formée et préparée de manière appropriée, Mme Volta possédait les qualifications professionnelles et culturelles requises et son choix a été accepté et compris par le conseil d'administration comme par l’entreprise. La succession se déroule sans rencontrer de difficulté.

Une stabilité de l’entreprise garantie par un conseil d’administration solide

Une bonne gouvernance est une condition indispensable pour préserver l’équilibre et la confiance au sein de la famille ainsi qu’entre les différentes parties prenantes. Dans ce cadre, l’efficacité du Conseil d'administration se trouve grandement améliorée s’il est composé à la fois de membres de la famille et de membres indépendants. La cohésion de la famille est essentielle au succès durable de l'entreprise. Les membres de la famille qui siègent au conseil doivent apporter des avis éclairés, en tant que dépositaires de la mémoire de l'entreprise construite au fil du temps (et des cycles) et fins connaisseurs des effets que peuvent avoir les décisions sur la dynamique familiale. La présence de membres indépendants au sein du conseil est un signe de maturité de la part de la famille. Ils apportent stabilité et objectivité, ainsi que de nouvelles idées, des compétences précieuses, la possibilité de résoudre les conflits d'intérêts et une aide à la planification de la continuité de l’activité.

Bossard, qui a été fondée en 1831 à Zoug, en Suisse, est l’un des principaux distributeurs mondiaux du secteur de la visserie et un sous-traitant partenaire de ses clients pour ce maillon de leur chaîne d’approvisionnement. La famille a connu des moments difficiles au début des années 2000. En 2001, Peter Bossard, le président de la société, et en 2004, Heinrich Bossard, son DG, sont décédés respectivement des suites d'un meurtre et d'un accident d'avion. La cohésion de la famille et la confiance régnant au sein du conseil d’administration et de la société ont permis à l’organisation de traverser cette période dramatique, sans que son activité ne soit perturbée ni qu’un conflit ne naisse lors de la désignation des successeurs. Les membres de la famille ont repris la responsabilité de la présidence en 2007 (Thomas Schmuckli) et reprendront celle de DG en avril prochain (Daniel Bossard).

Des conflits pré-résolus dans le cadre d’une charte familiale

Des conflits et des divergences peuvent surgir dans le cadre de la gestion de l'entreprise. Savoir résoudre les conflits en abordant correctement les problématiques concernées renforce les liens familiaux ainsi que l'entreprise elle-même. Disposer d’une charte familiale (ou d’un conseil de famille) est ainsi un outil à valeur ajoutée pour la famille comme pour le lien unissant la famille à l'entreprise. Cette charte contribue à la continuité et à la stabilité du profil de risque en définissant les besoins, les attentes et les rôles de chaque personne, et ce afin d’atteindre l’objectif qui a été fixé. Elle peut également renforcer l’implication intergénérationnelle, dans ses aspects de formation, de transfert des responsabilités ou d’alignement des compétences et des intérêts. Elle contribue aussi à la résolution des conflits d'intérêts et à la bonne gestion des coûts d'agence.

Groupe SEB, numéro un mondial du petit équipement domestique, a déjà vécu des transitions entre cinq générations. La famille compte aujourd’hui plus de 600 membres. SEB évolue dans un environnement extrêmement concurrentiel où cohérence et vision à long terme sont des leviers essentiels. La famille SEB confirme que sa cohésion, au travers d’une charte familiale, a été un facteur de réussite majeur.

Une marque familiale comme avantage différenciant

La marque, c’est la famille et la famille, c’est la marque. Cultiver la cohésion et l'unité, sécuriser les valeurs familiales et faire rimer famille avec entreprise renforcent la crédibilité. Cela explique d’ailleurs sans doute pourquoi les employés, les consommateurs et même d’autres entreprises considèrent souvent les entreprises familiales comme dignes de confiance. Dans certains cas, cela permet aussi de se différencier de ses concurrents.

Brunello Cucinelli est une entreprise de luxe italienne qui conçoit et fabrique des vêtements de prêt-à-porter haut de gamme. La société s’appuie sur son savoir-faire manuel et son savoir-faire artisanal et travaille avec un réseau exclusif de 600 artisans autour de Pérouse, en Italie. Elle verse des salaires plus élevés que ses pairs. M. Cucinelli limite la croissance de son entreprise afin de ne pas exercer de pression excessive sur sa chaîne d'approvisionnement, insistant sur le fait qu’un artisan ne peut pas raisonnablement développer son activité de 20% par an. Pour maintenir le niveau de qualité, chaque pièce de tissu est vérifiée par le service de contrôle interne au siège de l’entreprise. Les employés accomplissant les tâches les plus difficiles travaillent dans des locaux bénéficiant d’une belle vue sur des jardins. Brunello Cucinelli met systématiquement en avant son objectif de donner au travail une dignité morale et économique. Il appelle sa société une société humaniste. Sa philosophie est étroitement liée à l'image de marque de son entreprise et de ses produits, la positionnant clairement dans un créneau à forte fidélisation de la clientèle.

Des bienfaits en retour pour la communauté

Les familles voient au-delà des impératifs économiques à court terme. Elles prouvent leur engagement envers leurs employés et envers l’environnement par leurs pratiques en matière de responsabilité sociale et de développement durable. Elles reconnaissent que le capital humain est le fondement de leur succès et que leur implication dans la société et les communautés locales témoigne de leur engagement en faveur de la durabilité de l’entreprise et de son environnement. En interne, ces pratiques renforcent l’entreprise par la fidélité et le dévouement de ses employés, ce qui stimule la productivité et la flexibilité et enrichit la culture d’entreprise.

Technogym fabrique et vend des équipements de culture physique haut de gamme. Son fondateur et président, Nerio Alessandri, promeut un mode de vie sain. Il diffuse cette idée dans son entreprise ainsi qu’à l'extérieur. Il ne vend pas de l’équipement à ses clients : il leur offre une qualité de vie. Il a créé la Wellness Foundation, qui collabore avec des universités, des centres de recherche et des institutions travaillant sur le bien-être humain et sur les moyens d’améliorer la qualité de vie des personnes. Au travers de sa fondation, il a lancé le projet Wellness Valley, la première zone du bien-être en Europe : un laboratoire d’expertise pour améliorer la qualité de vie et faire du bien-être une opportunité de développement économique pour la région de la Romagne.

Des avantages supérieurs aux inconvénients

Investir dans une entreprise familiale est une démarche particulière, qui comporte des risques spécifiques. Certaines familles peuvent être conservatrices, d’autres s’en tenir à un vivier de dirigeants trop limité. Parfois, on constate également une distorsion des droits de vote, ou bien des conflits d’intérêts liés à la propriété des actifs. Cependant, les risques ne doivent pas être surestimés. L'intégrité et la réputation sont des valeurs importantes pour une famille. Dans la plupart des cas, les actionnaires familiaux et les dirigeants œuvrent ensemble à la prospérité à long terme de l’entreprise.

Si l’on opère des choix judicieux, les avantages des entreprises familiales l'emportent sur leurs inconvénients. En présence de familles qui réussissent le défi de combiner le monde émotionnel de la famille avec le monde rationnel des affaires, je pousserai mon analyse pour vérifier si je suis devant un cas d’investissement qui confirme le bien-fondé des propos de Jan Boone. L’investissement s’avérera payant pour l’actionnaire minoritaire.

Ivan Bouillot, Equity Fund Manager

Après une expérience de deux ans en gestion de portefeuille et conseils en investissements auprès de la Banque Degroof Luxembourg, Ivan rejoint la Banque de Luxembourg en 2000 en tant qu'analyste financier. Depuis 2004, il est responsable de la gestion des investissements en actions européennes pour les fonds de la Banque. Ivan a effectué ses études universitaires en Commerce et Finance à l'ICHEC de Bruxelles. Il est titulaire également des diplômes CEFA et CFA Charter, obtenus respectivement en 2000 et 2006.


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